Inteligência Competitiva

Muito têm-se falado em inteligência competitiva, mas como seu contexto pode ser aplicado às micro e pequenas empresas?

Inteligência Competitiva é o resultado da análise de informações e dados coletados que irá embasar decisões. É feita aqui a distinção entre "dado" (valor sem significado), "informação" (dado com significado) e "conhecimento" (informação estruturada e contextualizada). O conhecimento (ou "inteligência") é o elemento habilitador da decisão. O processo de Inteligência Competitiva é que dá a visão geral consistente, a partir das informações.

No mercado atual, o conhecimento é a principal vantagem competitiva. O uso generalizado de tecnologia trouxe automação para as atividades rotineiras nas empresas, substituindo a mão-de-obra menos qualificada por sistemas de informação. O avanço das telecomunicações em geral, e da Internet em particular, facilitou a globalização e a integração dos mercados internacionais. A abertura do mercado brasileiro, iniciada na década de 1990, alterou completamente o cenário competitivo.

Há muitos debates nos meios especializados sobre o potencial competitivo das pequenas empresas em uma economia fortemente baseada em inovação. Por um lado, as grandes empresas têm muito mais recursos, em geral, para investir no desenvolvimento de novos processos e produtos. Já as pequenas empresas, muitas vezes, têm uma cultura mais flexível e propensa à inovação e à adaptação às mudanças. Como a aversão ao risco, em geral, é menor nas pequenas empresas, elas conseguem atuar em nichos menores e mais especializados.

No entanto, as grandes empresas têm uma série de vantagens para inovar em relação às pequenas, como maior acesso ao crédito, economia de escala e maior poder político. As pequenas empresas têm normalmente menos acesso ao crédito, menor capacidade de investimento e são mais sensíveis aos ciclos econômicos.

Nesse novo ambiente, cabe a pergunta: qual o espaço das micro, pequenas e médias empresas? Há condições para que as pequenas empresas possam competir nesse novo cenário? Que vantagens competitivas as pequenas empresas podem ter na chamada "Era do Conhecimento"? E quais obstáculos estão encontrando? O que pode ser feito?

Os especialistas acreditam que as novas tecnologias, entre elas a Internet, podem trazer maior competitividade às pequenas empresas.

Novas atividades especializadas, como serviços on-line, desenvolvimento de software, editoração eletrônica, multimídia e gestão de conteúdo em geral, podem ser exploradas. E, por outro lado, os sistemas de comércio eletrônico tendem a permitir a aquisição de vantagens competitivas, ao reduzir custos de marketing, distribuição, atendimento ao cliente etc.

O importante não é a tecnologia usada para fazer a comunicação, mas a comunicação em si. Não é o nome, a sofisticação ou a abrangência da iniciativa, mas seu conteúdo.

A questão essencial não é a tecnologia nem qualquer teoria. O ponto central para as pequenas empresas é a competitividade. E na chamada Era do Conhecimento, para ser competitiva, uma empresa precisa ser rápida nas suas reações às mudanças de mercado, inovadora na sua proposição de valor e feroz na disputa pelas oportunidades de mercado.

Cabe aqui uma reflexão final sobre condições para a competitividade das pequenas empresas, e de como a Gestão do Conhecimento pode ajudar.

Em primeiro lugar, as pequenas empresas devem reforçar o caráter local de seus produtos e serviços. Num mundo de marcas globalizadas, o caráter regional de um produto de origem artesanal, por exemplo, pode ser um diferencial competitivo e poderá servir de base para divulgação do produto para o mercado consumidor dentro e fora do âmbito regional.

Um outro aspecto a ser considerado é a associatividade entre as pequenas empresas, visando o ganho de escala e a complementação de competências.

A formação de "comunidades de práticas", envolvendo profissionais, pequenos empreendedores e produtores, seja on-line ou em encontros presenciais, é uma forma de apoio mútuo, troca de informações, formação de parcerias e associações. Ao contrário das grandes empresas, nas pequenas empresas em geral a falta de competências específicas ao longo da cadeia de valor agregado, no processo produtivo, tende a ser maior.

A associação com fornecedores de soluções complementares e a formação de parcerias é uma forma de contornar este ponto fraco.

Vários especialistas destacam que é crucial redirecionar o padrão de gestão tecnológica nas pequenas empresas, criando uma filosofia mínima de uso de padrões de produção e aplicação de princípios básicos de metrologia aos produtos. Principalmente em setores onde o nível de educação formal é mais baixo, há grande carência de informações nessa área. E os padrões de qualidade são uma exigência cada vez maior dos consumidores.

O uso de informação tecnológica ainda é bastante raro nas Pequenas empresas, no Brasil, de uma forma geral. Não só nos setores mais dinâmicos, mas também em outros mais tradicionais, a abordagem da inteligência competitiva pode ser usada para alavancar o conhecimento sobre as respectivas tecnologias envolvidas na área de atuação da pequena empresa.

Por sua vez, a gestão do relacionamento com consumidor é fundamental no mercado competitivo atual. A memória organizacional desse relacionamento pode ser de grande valor para a pequena empresa, tanto ou mais do que para empresas de porte maior. E, em geral, pelo menos no Brasil, a "era da atenção total ao cliente" ainda não parece ter chegado à maioria das pequenas empresas.

Por fim, mas não menos importante, a atuação das pequenas empresas de forma cuidadosa e integrada com as questões ambientais pode se tornar, aos olhos do mercado consumidor, um diferencial competitivo. Por sua natureza e contexto regional, a pequena empresa tem todas as condições de tirar vantagem da exigência crescente dos consumidores por empresas ética, social e ambientalmente conscientes.

Enfim, há muito o que pode ser feito, na abordagem da Gestão do Conhecimento, pela competitividade da pequena empresa. Como para todos os demais participantes do ambiente de mercado global hoje, o desafio é ser competitivo sem ser excludente. É ser viável economicamente sem ter que, para isso, infringir as regras da sociedade ou as leis da conservação da natureza.

Os desenvolvimentos recentes em Informática , Telecomunicações e mesmo em Administração, estão propiciando às pequenas empresas espaços de atuação, ferramentas e recursos de informação que, até pouco tempo atrás, só eram vistos em grandes corporações. A Gestão do Conhecimento não se restringe às empresas de maior porte, podendo ser útil nessa busca por uma "utopia real" de um Brasil inserido na "Era do Conhecimento", com pequenas empresas rápidas, inovadoras e ferozes.

Essas são questões que cada vez mais irão preocupar as pequenas empresas, os governos e a sociedade brasileira em geral.

Até semana que vêm.

Deixe o cliente em paz.

Semana passada eu falei um pouco sobre a importância do pós-venda. Assim como outras ferramentas de fidelização e tudo na vida, o equilíbrio está no meio-termo. E um dos mandamentos que costumam gerar equívocos entre os empreendedores que querem prosperar é o que diz para tratar o cliente como rei.

Empresas de todos os tamanhos pensam que o relacionamento com o cliente é atormentá-lo para cumprir as metas do que se convencionou chamar de pós-venda. Aposto que vai ser difícil encontrar um leitor dessas linhas que nunca tenha sido importunado por algum representante de uma empresa que não tinha nada realmente importante a dizer.

“O senhor ficou satisfeito com o atendimento?”, diz a voz do outro lado. “Gostaria de fazer alguma sugestão para melhorar nossa qualidade?”. Por trás dessas perguntas costuma haver boas intenções. Mas, muitas vezes, falta bom senso. Ligar para o cliente em hora imprópria apenas para saber se ele ficou satisfeito, em vez de agradar, pode ter o efeito oposto.

Amigos meus já tiveram de estacionar o carro para atender ligações de companhias que queriam apenas saber se “estava tudo bem”. Alguns pediram, imploraram para não ser mais incomodados dessa maneira, mas não adiantou.

Telefonar e mandar e-mails e cartas desnecessárias parece ser uma mania em diversas empresas, principalmente nos setores em que o cliente não vê tanta diferença entre o produto oferecido por essa ou aquela marca. Além das operadoras de telefonia, estão nesse grupo muitas administradoras de cartão de crédito, seguradoras, planas de saúde e bancos. Preocupa-me ver que há empresas jovens trilhando esse mesmo caminho, adquirindo precocemente vícios típicos das grandes corporações.

Se você estiver fazendo essa perseguição involuntária, é melhor parar já. Se ela crescer, a possibilidade de o empreendedor se afastar desse tipo de decisão aumenta. Logo você só terá acesso a relatórios e números produzidos por seus colaboradores, mostrando que essas ações geram resultados. Em seguida vem a tentação de usar um canal destinado ao relacionamento com o cliente para vender novos produtos.

Não estou dizendo que se deve desistir do pós-venda, mas sugerindo que isso seja feito com inteligência e criatividade. Para evitar que seus funcionários perturbem o cliente empurrando vendas, o empreendedor precisa tomar a iniciativa de implantar um código de comportamento. Os vendedores devem ser orientados a reduzir a ansiedade e a não disparar telefonemas sem nenhum discernimento. Senão o pós-venda será apenas um custo a mais. E o resultado, perverso – afugentar o cliente que estava bem impressionado.

P.S. Prometo não ligar para nenhum empreendedor para perguntar se gostou desse artigo e se não gostaria de comprar meus serviços de consultor.

fonte: Exme PME

Boa semana!

Um detalhe que faz toda diferença.

Preços baixos e qualidade dos produtos já não representam diferenciais e vantagens competitivas no mercado, mas sim uma necessidade imposta pela atual conjuntura econômica e empresarial e, portanto, o que dá sustentação à própria sobrevivência de qualquer organização numa economia de mercado. Nem tradição de excelência no passado representa garantia de manutenção de clientes antigos nas carteiras das empresas.

É inquestionável que qualquer empresa deveria oferecer seus produtos com boa qualidade e preços compatíveis no mercado. Mas será que, além disso, elas vêm atendendo satisfatoriamente os consumidores de seus produtos? Não, infelizmente isto não acontece.

Uma visão imediatista e limitada dos negócios leva uma boa parcela das empresas a enxergarem uma “brilhante” definição para seus clientes: eles são meros geradores de caixa e fonte de lucro, pouco importa seus anseios e necessidades. É um tremendo equívoco, pois a empresa sempre será lembrada pelo consumidor; com satisfação ou revolta, dependerá do tratamento que lhe for dispensado.

Ora, se não há a preocupação de garantir cobertura futura aos seus clientes antes de consumada a venda, como será depois que já garantiu seus lucros? Quer dizer, são empresas que simplesmente estacionam após o segundo estágio do processo, isto é, a partir do momento em que o dinheiro engorda seus caixas viram as costas aos seus clientes e dão por encerrada sua participação. Missão cumprida? Então é assim mesmo que funciona? Claro que não. É obvio que não deve e nem pode ser assim, ainda que fosse apenas um consumidor a reclamar assistência. É absolutamente imprescindível que as empresas garantam a plena satisfação dos consumidores, não só com qualidade e preços, mas também com a assistência e o atendimento que eles necessitam, pois esta é a única forma de conquistar sua fidelidade. Ou então, será melhor irem se acostumando com a idéia de perdê-los para concorrentes mais sensatos.

É claro que, nesse caso, agir com sensatez significa investir um pouco num importante detalhe: o estágio pós-venda. Nada que represente um grande desfalque para seus cofres, porém só o suficiente para criar e manter um departamento específico, com alguns funcionários encarregados de acompanhar, entender e dar soluções para as reclamações dos consumidores, descobrir suas reações em relação ao produto vendido, quais são seus anseios e necessidades, enfim, tudo o que pode determinar um aprimoramento do produto, a plena satisfação dos clientes e a garantia de sua fidelidade.

Afinal, um permanente relacionamento com o consumidor, a fim de conhecê-lo e entender seus anseios, faz parte das estratégias de empresas grandes vencedoras do mercado. Pois, só essa troca de informações é que lhes dá o conhecimento necessário para um constante aprimoramento e a certeza de estarem exibindo produtos e serviços de boa aceitação, nas vitrines do mercado.

Além disso, é preciso contar com planos contingenciais que garantam a imediata regularização de eventuais problemas com os produtos, bem como a prevenção de possíveis irregularidades que podem ocorrer no pós-venda, que acabam por macular a imagem das empresas. O investimento é pouco se comparado com as grandes perdas que um pequeno descuido pode acarretar. Como aconteceu há algum tempo com algumas montadoras do setor automotivo, que foram obrigadas a recorrer ao famoso recall para viabilizar as correções em milhares de unidades vendidas. Veículos que já rodavam quando seus defeitos de fabricação foram descobertos. Nesse caso os defeitos foram corrigidos, mas poderiam ser evitados se detectados em tempo. Fato que, além dos transtornos e os inevitáveis prejuízos de imagem, foi responsável por enormes custos adicionais para as empresas envolvidas.

Com tudo isso, pode-se presumir: quanto maior for o empenho das empresas em prestar a melhor assistência aos consumidores, principalmente após a consumação da venda, tanto maior serão suas chances de conquistar a fidelidade aos seus produtos ou serviços, bem como as garantias de bons resultados futuros para a organização. Até por que os consumidores seguramente voltarão para comprar os produtos ou serviços que lhes deram satisfação.

Então, o melhor que as empresas tem a fazer para não serem surpreendidas com suas guardas baixadas, é arregaçar as mangas e não dar chances para a concorrência devidamente preparada com todo seu arsenal, sempre de olho nas oportunidades que o mercado oferece.

Ser Do Contra

Estava lendo uma revista nacional especializada em negócios onde uma reportagem foi dedicada exclusivamente para pequenas empresas emergentes e o perfil de seus sócios. Página por página fui comparando o perfil deles e como suas empresas respondiam ao mercado. A grande maioria mira no futuro e adota estratégias realmente inovadoras.

As empresas que criam o futuro são rebeldes. São subversivas. Desrespeitam as normas. Estão repletas de pessoas que assumem o outro lado do argumento apenas para iniciar um debate.

Na verdade, provavelmente estão repletas de pessoas que não se importaram em ir parar na sala do diretor de vez em quando na época do colégio. A capacidade de previsão em geral vem não de uma pessoa ser capaz de realizar previsões melhores, mas sim de ser menos tímido.

Em geral, os executivos gostam de acreditar que seu setor é complicado e singular. Por outro lado, dizemos sempre aos gerentes quando estamos prestando consultoria: “Dêem-nos alguns dias para explorar a empresa e encontraremos as cinco ou seis convenções fundamentais que sustentam o setor”. Durante muitos anos praticamente todas as empresas de mobiliário de escritórios no Brasil seguraram-se á convenção de que os fabricantes de móveis de escritório não poderiam arcar com pesquisas inovadoras sem margens de lucro gigantescas.

No setor das empresas aéreas, o raciocínio convencional sustentava que o luxo e o conforto sobrepunha-se à conveniência. Na indústria relojoeira suíça, o paradigma convencional era que não se pode fabricar relógios de qualidade à preços competitivos.

Nicolas Hayek, presidente da Swatch era do contra – não é preciso ter uma indústria na Ásia para fazer relógio de pulso com um preço razoável.

Depois que se descobrem essas convenções pode-se perguntar se vale a pena ignora-las. Por exemplo, a GOL tornou-se a companhia aérea mais rentável do Brasil, ignorando a convenção do “luxo a qualquer preço”.

Aqueles que são do contra descobrem essas convenções e usam-nas como armas contra os que são dominados pela ortodoxia. Para descobrir o futuro, não é necessário ser profeta, mas é absolutamente vital não ser ortodoxo.